soziale stadt - bundestransferstelle
besonderem Entwicklungsbedarf - Soziale Stadt"
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7.4 Erfolgsfaktoren für Quartiermanagement
Die Erfahrungen zeigen, dass großes Engagement, hoher persönlicher Einsatz und oftmals auch das "Durchhalten" in einer phasenweise aufreibenden Tätigkeit grundlegende Voraussetzungen für den Erfolg von Quartiermanagement sind. Darüber hinaus gibt es viele Erfolgsfaktoren, die eher im formalen und organisatorischen Bereich liegen. So sind detaillierte Programmrichtlinien der einzelnen Länder, die die Empfehlung enthalten, dass Quartiermanagement auf allen für integrierte Stadtteilentwicklung relevanten Steuerungs- und Handlungsebenen implementiert werden soll, hilfreich. Auch Hinweise zu Finanzierungsmöglichkeiten sowie verschiedenen Aufgabenbereichen dieses neuen Instruments können unterstützend wirken. Auf kommunaler Ebene sind die Einbindung von Politik, das Funktionieren von Kommunikation und ein ausreichendes Maß an Entscheidungskompetenzen, eine adäquate Qualifikation und fortlaufende Qualifizierung von (lokalen) Quartiermanagerinnen und -managern sowie zeitliche Kontinuität grundlegende Erfolgsfaktoren.
Einbindung von Politik
Der Erfolg von Quartiermanagement ist nicht nur von dessen Organisation und Ausgestaltung, sondern in starkem Maße auch davon abhängig, dass politische Beschlüsse über Integrierte Handlungskonzepte und eben jene neuen Kooperations- und Managementformen getroffen worden sind. Dadurch erhält die gesamte Quartiersentwicklung Rückendeckung durch die Kommunalpolitik. Darüber hinaus ist auch die inhaltliche Einbindung der Politik auf allen Managementebenen eine weitere wichtige Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit von Quartiermanagement. Wo (Lokal-)Politikerinnen und Politiker die Einrichtung einer solchen Organisation als Machtverlust empfinden, können allerdings Konkurrenz und Blockadehaltungen die notwendige Partnerschaft und Unterstützung verhindern: "Eine starke politische Einflussnahme auf den Erneuerungsprozess ist dann kontraproduktiv, wenn vorhandene Strukturen in den Stadtteilen nicht im Sinne einer echten Partnerschaft aufgegriffen, sondern aus einem überkommenen Politikverständnis heraus autoritär behandelt werden. In diesem Fall besteht ein Konkurrenzproblem zwischen den gewählten politischen Institutionen und einer direkten Partizipation aus dem Stadtteil." (1) Nur durch politische Integration entstehen echte Mitbestimmungsstrukturen "im Schatten der Hierarchie" von Rat und örtlichen politischen Gremien. Die Bedeutung der Kommunalpolitik illustriert ein Zitat aus dem PvO-Endbericht Hannover - Vahrenheide: "Die Rolle der Politik war und ist für den Sanierungsprozess von zentraler Bedeutung. Ohne den beharrlichen politischen Druck der lokalen Bezirks- und Stadtratspolitiker wäre Vahrenheide nicht über so viele Jahre als Sanierungsgebiet im Gespräch geblieben." (2) Erfahrungen in Nordrhein-Westfalen zeigen, dass die Integration von Kommunalpolitik kein "Zufallsprodukt" ist: "Politische Rückendeckung muss aktiv ,organisiert' bzw. unterstützt werden. ,Integrierte Stadtteilerneuerung' ist auf Grund der enormen Komplexität des Ansatzes schlicht schwer weitervermittelbar und von fachfremden Personen in der Gesamtheit u.U. nur schwer umfassend zu beurteilen. Deshalb müssen Kommunalpolitiker für die Thematik und für die Probleme des jeweiligen Ortsteils sensibilisiert werden und möglichst direkt einbezogen werden. Es ist besonders wichtig, einen regelmäßigen Informationsfluss zur Politik zu garantieren." (3)
Für die Modellgebiete wird von einigen PvO-Teams die Zusammenarbeit mit den lokalen politischen Gremien besonders hervorgehoben (z.B. in Bremen - Gröpelingen und in Ludwigshafen - Westend). Vergleichsweise selten wird allerdings von einer Teilnahme politischer Vertreterinnen und Vertreter an lokalen Foren oder themenbezogenen Veranstaltungen im Quartier berichtet: "Die Politiker der kommunalen Ebene sind kontinuierlich in keines der Gremien eingebunden, die von QMund Verwaltungsseite eingerichtet wurden" (4), kritisiert beispielsweise das PvOTeam für das Gebiet Kottbusser Tor in Berlin-Kreuzberg.
Die Bewertung des Engagements der Kommunalpolitik für die Quartiersentwicklung in den Modellgebieten fällt unterschiedlich aus: Von Seiten des "Runden Tisches Nordstadt-Projekt" in Kassel wird ein verstärkter direkter Austausch mit sowie eine bessere Präsenz von Lokalpolitikern in der Stadtteilarbeit gefordert (5). Aus Ludwigshafen - Westend heißt es dagegen: "Generell ist ein relativ großes Interesse der Politik am Programm ,Soziale Stadt' zu beobachten" (6), und auch in Hamburg-Altona - Lurup funktioniert offenbar der Austausch zwischen Quartiermanagement und Politik (7). Das PvO-Team Neunkirchen - Innenstadt kommt zu dem Schluss, dass die politische Rückendeckung für integrative, kooperative Prozesse und der Informationsfluss zum Rat verbessert werden müssen (8). Und für Cottbus - Sachsendorf-Madlow wird hervorgehoben, dass der Oberbürgermeister die Soziale Stadt zur Chefsache erklärt hat (9).
Funktionieren von Kommunikation und ausreichendes Maß an Entscheidungskompetenzen
Funktionierende Kommunikation in und zwischen den drei Ebenen ("Schnittstellenmanagement"), das heißt der "direkte Draht" zwischen lokaler Ebene und den Entscheidungsträgern in Politik und Verwaltung, ist eine zentrale Voraussetzung für erfolgreiche Arbeit vor Ort. Andernfalls besteht die Gefahr, dass im Quartier mühsam ausgehandelte Kompromisse im Nachhinein wieder verworfen werden, was die Glaubwürdigkeit des Erneuerungsprozesses beschädigt und die zukünftige Mitwirkungsbereitschaft einschränkt.
Jenseits aller Regelungen und Strukturen spielt für die effektive Umsetzung integrierter Stadtteilentwicklung allerdings auch das Kooperationsklima zwischen den beteiligten Akteuren eine große Rolle. Auf und zwischen allen drei Ebenen kommt es entscheidend auf die hier handelnden Personen und ihre Kooperationsbereitschaft an (10). Bei allen in den Prozess involvierten Akteuren muss ein deutlich artikulierter Wille zum Quartiermanagement erkennbar sein.
Besonders augenfällig wird dies bei der Kooperation von - im weitesten Sinne - Planungs- und Sozialberufen: die Bereiche Stadtplanung, Bau- und Wohnungswesen sowie Stadterneuerung sind allein schon deshalb angesprochen, weil es sich bei der Sozialen Stadt um ein Programm der Städtebauförderung handelt. Gleichzeitig fordern Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus sozialen Aufgabenbereichen (z.B. von Jugendämtern, Sozialämtern oder Trägern der Wohlfahrtspflege) oftmals eine stärkere Rolle in der Programmumsetzung, da lokales Quartiermanagement originäre Aufgabe ihrer Disziplinen sei. Eine Lösung dieses Problems liegt unter Umständen in der Teilung der Federführung zwischen Amtsbereichen mit eher städtebaulichen und solchen mit sozialen Aufgaben. Die in Hessen praktizierte "Tandemlösung", das heißt die Besetzung von Vor-Ort-Büros mit je einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter aus den Bereichen Planung und Sozialarbeit, kann als Schritt in die "richtige" Richtung betrachtet werden, der beispielsweise auch in Flensburg - Neustadt Ende des Jahre 2001 gegangen worden ist (11).
Der Erfolg von Quartiermanagement - insbesondere im intermediären Bereich und vor Ort - hängt darüber hinaus von ausreichend großen Gestaltungsspielräumen ab. Die entsprechenden Arbeitsgremien sollten daher Kompetenzen und Möglichkeiten erhalten, eigene Beschlüsse fassen und Ideen zeitnah in die Tat umsetzen zu können. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass Akteure aus Politik und Verwaltung Kompetenzen in den Stadtteil abgeben, wobei eine solche Machtverlagerung wiederum mit der Legitimation der Stadtteilgremien zur Beschlussfassung - beispielsweise zur Verwendung von Mitteln aus einem Verfügungsfonds - einhergehen muss.
Qualifikation und Qualifizierung von Quartiermanagerinnen und -managern
Zu den geforderten Qualifikationen der mit Quartiermanagement vor Ort betrauten Akteure gehören - neben Kernkompetenzen beispielsweise im Sozial- oder Planungsbereich - ausgesprochen gute kommunikative und organisatorische Fähigkeiten. Hinzu kommen sollten Erfahrungen mit Moderation und Mediation, Vertrautheit sowohl mit Gebiet und Quartiersbevölkerung als auch mit der Verwaltung, Fachwissen in den Bereichen Planung und/oder Gemeinwesenarbeit, Erfahrung im Umgang mit öffentlichen Fördermitteln und -wegen, Fundraising, Finanzierung, Mittelbündelung, Kenntnisse im Bereich Öffentlichkeitsarbeit sowie letztlich Führungskompetenzen: Zeitmanagement, Teambildung und -leitung, Eigen- und Mitarbeitermotivierung.
Angesichts der vielfältigen und komplexen Aufgaben an sowie der zunehmenden Bedeutung von Quartiermanagement bieten mittlerweile einige Institutionen Fortbildungsmöglichkeiten und (berufsbegleitende) Studiengänge zur Vermittlung einer entsprechend breiten Qualifikation an (unter anderem die Fachhochschule Köln, die Evangelische Fachhochschule Hamburg, die Landesarbeitsgemeinschaft Soziale Brennpunkte Hessen e.V. in Kooperation mit den Fachhochschulen Hessen und der evangelischen Fortbildungsstätte Burckhardthaus e.V., das Studieninstitut für kommunale Verwaltung Sachsen-Anhalt).
Zeitliche Kontinuität
Quartiermanagement ist kein Instrument zur kurzfristigen Lösung von Teilaufgaben der Stadtentwicklung, sondern eine grundlegend neue, prozesshafte Herangehens- und Handlungsweise zur dauerhaften Entwicklung und Stabilisierung von benachteiligten Quartieren. Damit stellt sich die Frage nach einem realistischen "Zeitrahmen" - das heißt danach, ab oder bis wann eine öffentliche Förderung von Quartiermanagement sinnvoll und wünschenswert ist, oder ob dieser Ansatz gar dauerhaft institutionell verankert werden muss: "Der Erfolg der integrierten Stadtteilerneuerung in Bismarck/Schalke-Nord hängt ganz entscheidend von der engagierten Arbeit des Stadtteilmanagements ab. Für die angestrebte langfristige Sicherung des erreichten Entwicklungsstands birgt dies die Gefahr in sich, dass bei einem Wegfall des - zunächst bewusst als Einrichtung ,auf Zeit' angelegten - Stadtteilmanagements ein ausgeprägtes ,Koordinationsvakuum' im Programmgebiet entsteht." (12) In der Konsequenz kann dies auch bedeuten, dass Einrichtungen und personelle Ressourcen, die über einen befristeten Zeitraum für den Aufbau selbsttragender Strukturen in benachteiligten Stadtteilen gefördert worden sind, viel langfristiger als ursprünglich gedacht mit öffentlichen Mitteln unterstützt werden müssen.
(1) Institut für Landes- und Stadtentwicklungsforschung des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.), Analyse der Umsetzung des Handlungsprogramms, S. 49. 
(2) Geiling und andere, Begleitende Dokumentation, S. 125.
(3) Institut für Landes- und Stadtentwicklungsforschung des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.), Analyse der Umsetzung des Handlungsprogramms, S. 50.
(4) Beer/Musch, S. 122.
(5) Mussel/Kreisl, S. 63.
(6) Schröder/Werth, S. 66.
(7) Breckner und andere, S. 95.
(8) Jacob und andere, S. 74.
(9) Knorr-Siedow/Jahnke/Trostorff, S. 71.
(10) Vgl. auch: Institut für Landes- und Stadtentwicklungsforschung des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.), Analyse der Umsetzung des integrierten Handlungsprogramms, S. 32.
(11) Frinken/Rake/Schreck, S. 89.
(12) Austermann/Ruiz/Sauter, S. 94.
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Quelle: Soziale Stadt - Strategien für die Soziale Stadt, Erfahrungen und Perspektiven – Umsetzung des Bund-Länder-Programms „Stadtteile mit besonderem Entwicklungsbedarf – die soziale Stadt", Deutsches Institut für Urbanistik 2003 |
Im Auftrag des BMVBS vertreten durch das BBR. Zuletzt geändert am 24.03.2005