soziale stadt - bundestransferstelle
besonderem Entwicklungsbedarf - Soziale Stadt"
   |
Ressort- und fachübergreifende Vernetzung und Bündelung
Moderation und Berichterstattung:
Wolf-Christian Strauss, Maren Regener, Deutsches Institut für Urbanistik, Berlin
| Organisation und Tätigkeiten der Lenkungsgruppe Vernetzung, Organisationsformen und Verwaltungsstruktur Fazit Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Arbeitsgruppe |
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer kamen aus unterschiedlichen Bereichen: städtischen Ämtern, Landesministerien, treuhänderischen Sanierungsträgern, freien Büros. Auch die themenbezogenen Vorkenntnisse waren recht unterschiedlich. In der Diskussionsrunde waren besonders zwei Themenschwerpunkte der kommunalen Ebene von Interesse: zum einen die ämterübergreifende Lenkungsgruppe mit ihren Aufgaben und Organisationsformen, zum anderen die Frage, wie die Motivation bei den Akteuren vor Ort entsteht, wie sie vernetzt und integriert werden kann. Im Folgenden werden die Aussagen und Erkenntnisse nach diesen beiden Schwerpunkten untergliedert zusammengefasst.
Organisation und Tätigkeiten der Lenkungsgruppe
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer an der von Frau Meyer im Impulsreferat am Beispiel der Stadt Essen beschriebenen ämterübergreifenden Lenkungsgruppe stammen aus allen Dezernaten. Sie sind nach Beschluss des Bürgermeisters von ihrem Fachbereich entsandt worden, also in der Regel nicht aus eigener Initiative der Gruppe beigetreten. Wenn diese Personen keine Affinität zur Tätigkeit in der Lenkungsgruppe und den dort behandelten Themen haben, besteht vor dem Hintergrund der "unfreiwilligen" Teilnahme die Gefahr der geringen Motivation.
Die Bandbreite ihrer beruflichen Positionen innerhalb der Verwaltung reicht aufgrund der Benennung durch den Fachbereich vom Sachbearbeiter bis zum Abteilungsleiter. Das Vorwissen ist dementsprechend unterschiedlich. Verbreitet ist unter anderem ein Mangel an Methodenkenntnisse, da die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in der Regel konventionelle "Schreibtischarbeit" gewohnt sind und zum Beispiel eher selten Erfahrungen mit Methoden der Bürgerbeteiligung haben. Durch die Arbeit in der Lenkungsgruppe werden sie mit der Thematik vertraut gemacht; die erforderlichen Methoden lassen sich z.B. in so genannten planning for real-Seminaren erlernen.
Die Lenkungsgruppe hat fünfzehn ständige Mitglieder, ihre Zusammensetzung variiert nicht nach unterschiedlichen Themenfeldern. Zu speziellen Themen werden Gäste eingeladen. Die Gruppe trifft sich etwa alle zwei Monate. Eine ihrer Aufgaben ist die Entscheidung über die Verwendung der so genannten Verfügungsmittel, die vorrangig Bürgerbeteiligung und -aktivitäten zugute kommen sollen, von denen auch das Personal der Stadtteilbüros bezahlt wird. In Nordrhein-Westfalen schwankt die Höhe des Verfügungsfonds bisher zwischen 100 000 DM und 500 000 DM.
In erster Linie entwickelt die Lenkungsgruppe Projektideen und arbeitet ein entsprechendes Konzept aus. Damit liefert sie die Grundlagen für Projektanträge, die vom Rat beschlossen werden. Die Themen, die in der Gruppe diskutiert und anschließend zu einem Projekt vor Ort ausgearbeitet werden, werden von den Mitgliedern der Lenkungsgruppe eingebracht. Einzelne Themen, wie zum Beispiel Gesundheit, werden seltener diskutiert, da es in diesem Bereich erfahrungsgemäß nur wenige Akteure unter den Teilnehmenden gibt.
Ob die in der Lenkungsgruppe ausgearbeiteten Vorhaben vor Ort auch tatsächlich umgesetzt werden, hängt ebenfalls vom Engagement der einzelnen Mitglieder der Gruppe ab. Dieses Engagement umfasst unter anderem die Partnersuche im Gebiet mit dem Ziel, vor Ort Aktivitäten für eine Kooperation zur Umsetzung des Projekts anzuregen.
Die Lenkungsgruppe ist nicht politisch sanktioniert. Bürgerinnen und Bürger (als solche) sind in der Lenkungsgruppe nicht vertreten. Sie werden auf Stadtteilkonferenzen von den Aktivitäten informiert und können in Diskussionen Anregungen einbringen.
Die Organisation einer solchen Lenkungsgruppe muss den jeweiligen Bedingungen vor Ort angepasst und entsprechend individuell gestaltet werden.
Vernetzung, Organisationsformen und Verwaltungsstruktur
Der Schwerpunkt der finanziellen Förderung liegt zurzeit in den Bereichen Städtebau und Arbeitsmarkt. Die Federführung der Projekte ist deshalb in den meisten Fällen dem städtebaulichen Bereich zugeordnet.
Mit dem Ziel, der fortschreitenden sozialen Spaltung in den Quartieren entgegenzutreten, muss die Zusammenarbeit der verschiedenen Ämter gestärkt und als Folge organisatorisch verändert werden. Durch den Strukturwandel in Wirtschaft, Arbeitsmarkt und Bildungswesen sind nur im Verbund nachhaltige Lösungsansätze zu finden. Dies ist ein entscheidender Motor für die Vernetzung.
Nicht nur der Fachbereich, in dessen Arbeitsbereich das Projekt organisatorisch angesiedelt ist, darf mit der Arbeit betraut werden; vielmehr ist eine sinnvolle Kombination mehrerer Fachbereiche nötig (zum Beispiel Bildung und Jugend) um eine nachhaltige Planung mit so genannten Mehrzielprojekten zu gewährleisten. Dies umfasst neben der Zusammenarbeit bei der Ausarbeitung und Umsetzung eines Konzepts vor allem das Bereitstellen von Mitteln aus den unterschiedlichen Haushalten. Da das Programm Soziale Stadt im Vergleich zu den vor Ort benötigten Mitteln eher geringe Fördergelder zur Verfügung stellt, ist es in erster Linie als "investives Leitprogramm" zu sehen. Die Motivation zur Vernetzung mit anderen Ressorts sollte sein, auf diesem Weg weitere Mittel aus den unterschiedlichen Bereichen und aus anderen Förderprogrammen zu akquirieren.
Einem Ressort die alleinige Federführung einzelner Projekte zuzuordnen, sollte künftig überdacht werden, unter anderem weil Planung und Umsetzung keine Fach-, sondern Querschnittsaufgaben sein sollen, bei denen nicht einzelne Bereiche in den Vordergrund rücken.
Die Kommunen werden erfahrungsgemäß vor allem durch eigennützige Interessen zur Vernetzung und Integration motiviert. Das Interesse in der Stadt-/Kommunalverwaltung an integriertem Handeln ist ohne eigennütziges Ziel eher gering. Alle Kooperationspartner müssen deshalb sehen können, dass sie von dem Erfolg eines gemeinsam initiierten Projekts profitieren. Nach einem Input an Arbeitskraft, Zeit und Mitteln muss als "Lohn" auch ein entsprechender Output anfallen.
In den Kommunen ist Voraussetzung und Anstoß zu fachübergreifendem Denken und Handeln, wie es das Programm Soziale Stadt fordert, am ehesten der "Zwang" zur Vernetzung und Bündelung, wie er zum Beispiel durch die Vorschriften der Verwaltungsvereinbarung ausgeübt wird. Auch eine vertragliche Festlegung zur Vernetzung ist ein gangbarer Weg. Die Vergabe der Mittel an Kommunen ist zurzeit nicht gekoppelt an bestimmte Bedingungen, beispielsweise fachübergreifende Zusammenarbeit oder das Vorhandensein von Kooperationen vor Ort. Wie das Geld vor Ort auszugeben ist, unterliegt keinen Richtlinien.
Je höher das Programm in der Kommunalverwaltung angesiedelt ist ("Hierarchie"/"Firmenphilosophie") und je mehr Bedeutung ihm entsprechend zugeordnet wird, desto motivierter sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den einzelnen Fachbereichen. Die politische Rückendeckung ist ein ganz entscheidender Faktor. In diesem Sinne würde die Teilnahme von Entscheidungsträgern an der ämterübergreifenden Lenkungsgruppe oder an einer ähnlichen Institution das Engagement der Mitarbeiterschaft und die Motivation zur Zusammenarbeit verstärken.
Neben der Vernetzung der Ressorts ist es auch notwendig, die unterschiedlichen Ebenen der Kommunalverwaltung hinsichtlich Kompetenzen und Verantwortung zu stärken. Dies betrifft unter anderem die selbständige Verwaltung der finanziellen Ressourcen.
Viel hängt von den einzelnen Personen auf kommunaler und Länderebene ab, ihrem Engagement und ihrer Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Die persönlichen fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie ihre Verantwortlichkeit und Position innerhalb der Verwaltung sind neben dem Problemdruck vor Ort entscheidende Faktoren im Zusammenhang mit der Motivation zur Vernetzung. Erste kleine Erfolge motivieren dann zur Weiterarbeit.
So manche Aktivität und Planung gleicht heutzutage eher einer "Reparaturwerkstatt" für Fehler der Vergangenheit. Es geht in der Zukunft darum, bei Neuplanungen alte Fehler zu vermeiden. Dies wird als entscheidender Anstoß zur integrierten Planung gesehen.
Fazit
Vor allem Kompetenz und Motivation der Mitarbeiterschaft der Kommunalverwaltung scheinen der Motor für ressortübergreifende Zusammenarbeit zu sein. Eine Form, die Akteure aus den unterschiedlichen Bereichen der Verwaltung zu vernetzen und Kommunikation zu initiieren, ist die ämterübergreifende Arbeitsgruppe (Lenkungsgruppe). Besonders wichtig ist die entsprechende Rückendeckung aus der Politik. Je höher ein entsprechendes Förderprogramm angesiedelt ist, desto motivierter sind die mit der Umsetzung betrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Offen bleibt jedoch, wie man den ersten Anstoß zum integrierten Handeln gibt und wie man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert, in diesem Sinne weiterzuarbeiten. Ein Anfang könnte eine vertragliche Verpflichtung zum integrierten Handeln im Rahmen der Bewilligung von Fördergeldern sein.
Wenn die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Fachbereiche politisch gewollt ist und Unterstützung erfährt, strahlt dies nach aller Erfahrung auch auf die verschiedenen Ebenen der Verwaltung und deren Mitarbeiterschaft aus.
Poster
Leitmotiv/common sense: "Soziale Stadt muss gelebt werden"
Voraussetzungen / Bedingungen:
- Spielräume für Vernetzung schaffen (Zeit/Finanzen/Strukturen)
- Vernetzung am Objekt/Projekt
- Erfolge schaffen
- "Vernetztes Denken" - 1. Ämter und Ressorteinbindung; 2. Handlungsfelder
- Akzeptanz und Vertrauen der Akteure
- Persönlicher Einsatz, Kompetenz, Motivation, Verantwortung
- Ressorts sollen Anteil (Geld, Personal, Zeit) geben und Anteil nehmen (Erfolg, Effizienz, Wirkung)
- Förderrichtlinien müssen integrierte Problemlösungen ermöglichen (Bund und Land)
Flipchart
| Motoren/Katalysatoren | Restriktionen/Hemmnisse |
|---|---|
|
Multiplikatoreneffekt/Bereitschaft zur Mitwirkung Multiplikatoreneffekt/Bereitschaft zur Mitwirkung Handelnde Personen Neues Steuerungsmodell Problemdruck = Motor für Vernetzung und Bündelung Service-Orientierung moderner Verwaltung (anstelle Ämterorientierung) Praxisdruck komplexer Problemlagen Problemdruck vor Ort/Komplexität der Probleme Verantwortliche Mitarbeiter mit Kompetenzen Horizonterweiterung auf allen Ebenen Ergebnisse sind nachhaltiger, effektiver, effizienter (Stadtteil) Bereits erlebte Erfolge vernetzten Handelns Fachliche Motivation bei den handelnden Ämtervertretern Interessierte, fordernde Bürgerschaft mit eigenen Projektideen für den Stadtteil Professionelle Unterstützung der Vernetzung Ämterübergreifende Ziele für den Stadtteil Sich Zeit für Vernetzungsarbeit nehmen bzw. bekommen Positive Erfahrungen in Kooperation Offenheit, Flexibilität Gute Ideen Anreizsysteme für kooperatives und flexibles Handeln |
Mangelnde personelle/finanzielle Ressourcen Konkurrenzdenken zwischen Ressorts Budgets Egoisten fachlich/persönlich Ressortdenken behindert Kooperation Ausgrenzung von Fachgebieten wie zum Beispiel Gesundheit Fehlende Komplexität und Flexibilität von Fördermitteln und Richtlinien Angst vor Kontroll- und Machtverlusten Fehlende Zeit, Personal Umsetzungsverantwortung und Finanzverantwortung sind getrennt Nicht nur Organisations-, sondern auch Personalentwicklung erforderlich Fehlende Transparenz der Entscheidungen Anwender von Förderrichtlinien Hoher Zeitbedarf für Fortbildung, Erlernen von Kooperation Förderrichtlinien, die sich nicht an Problemlösung orientieren, sondern an Ressorts (besonders Bund) Ressortdenken und Einziellösungen Schnelle sichtbare Erfolge organisieren |
Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Arbeitsgruppe 9
|
Name |
Vorname |
Institution |
Ort |
|
Belke |
Wilhelm |
Stadt Köln, Amt für Stadtsanierung und Baukoordination |
Köln |
|
Brinkmann |
Martin |
STEG Hamburg mbH |
Hamburg |
|
Brünner |
Ursula |
Stadt Frankfurt am Main, Stadtplanungsamt, Abt. f. Wohnungsbau und Stadterneuerung |
Frankfurt am Main |
|
Fechner |
Oswald |
Stadt Worms, Amt für Soziales und Wohnen |
Worms |
|
Hohmann |
Monika |
Stadt Moers, Dezernat IV, Sozialentwicklungsplanung |
Moers |
|
Josupeit-Teschke |
Angelika |
Stadt Pforzheim, Amt für Jugend + Familie |
Pforzheim |
|
Klaus |
Wolfgang |
Sanierungsträger der Hansestadt Wismar, BauGrund AG |
Wismar |
|
Kling |
Sabine |
Innenministerium, Schleswig-Holstein |
Kiel |
|
Mehlmann |
Johannes |
Gelsenkirchen, Stadtplanungsamt, Stadtteilbüro Bismarck/Schalke-Nord |
Gelsenkirchen |
|
Meyer |
Margarete |
Stadt Essen, Zentraler Steuerungsdienst |
Essen |
|
Mirtsching |
Sabine |
Hessisches Sozialministerium |
Wiesbaden |
|
Reinerth |
Hadwig |
Region Hannover, FB Gesundheit der Region Hannover |
Hannover |
|
Schein |
Cornelia |
DKB, Wohnungsbau und Stadtentwicklung GmbH |
Chemnitz |
|
Schmidt |
Birgit |
WohnBund-Beratung Dessau, Sachsen-Anhalt (AG Soziale Stadt im WohnBund) |
Dessau |
|
Straschewski |
Rolf |
Stadtverwaltung Neuwied |
Neuwied |
|
Wasmuth |
Dieter |
Stadt Köln, Sozialamt |
Köln |
| |
|
Quelle: Impulskongress Integratives Handeln für die soziale Stadtteilentwicklung, Dokumentation der Veranstaltung am 5. und 6. November 2001 in Essen (Veranstalter: Deutsches Institut für Urbanistik, Institut für Landes- und Stadtentwicklungsforschung des Landes Nordrhein-Westfalen (ILS) in Kooperation mit Viterra, Essen), Deutsches Institut für Urbanistik, Berlin, 2002 |
Im Auftrag des BMVBS vertreten durch das BBR. Zuletzt geändert am 26.05.2005