soziale stadt - bundestransferstelle

Bund-Länder-Programm "Stadtteile mit
besonderem Entwicklungsbedarf - Soziale Stadt"

Moderator: Reinhard Thies, Frankfurt

Sprecher: Ludger Schmitz, Potsdam

Berichterstatter: Wolf-Christian Strauss, Berlin

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Arbeitsgruppe brachten ganz unterschiedliche Vorerfahrungen und Erwartungen mit – je nach ihrem beruflichen Hintergrund als

Nur ein relativ kleiner Teil der rund 30 Teilnehmenden in der Arbeitsgruppe ist bereits als Quartier- oder Stadtteilmanager tätig. Viele von ihnen stehen aber vor der Aufgabe, in Kürze in der Funktion eines Quartiermanagers ein Gebiet zu betreuen oder in verantwortlicher Position ein Quartiermanagement einzurichten.

Elemente von Quartiermanagement

Bei der Diskussion des Verständnisses vom Quartiermanagement und der Skizzierung seiner wesentlichen Elemente kristallisierten sich für das Aufgabenspektrum recht schnell vier größere "Themencluster" heraus:

Es herrschte weitgehende Einigkeit darüber, dass ein Quartiermanager idealerweise "alles können muss", das heißt, ein hohes Maß an sozialer, fachlicher, planerischer, wirtschaftlicher, organisatorischer und kommunikativer Kompetenz besitzen sollte – bei gleichzeitigem Rückhalt in der lokalen Politik. Da es aber die "eierlegende Wollmilchsau" nicht gibt, sollte eine Streuung der Aufgaben und Qualifikationen auf mehrere Beteiligte vorgesehen werden.

Wesentlich weniger Einigkeit herrschte in der Frage, was nicht zu den Aufgaben eines Quartiermanagements gehört oder gehören sollte. Besonders deutlich wurde dies an der Funktion "Anwalt des Bürgers", die aufgrund des unterschiedlichen beruflichen Hintergrunds der Teilnehmer kontrovers diskutiert wurde. Der Quartiermanager dürfe keine Partei ergreifen, da er eine eher überparteiliche Aufgabe zu erfüllen habe sowie die Belange verschiedener Akteure und Handlungsfelder berücksichtigen soll. Er solle aber in einem gewissen Rahmen auch Sprachrohr sein und die Schnittstelle zwischen Quartier und Verwaltung bilden. Aufgrund der Aufgabenvielfalt sei der Begriff "Manager" in seinem Wortsinn zu akzeptieren. Das Quartiermanagement dürfe aber auf keinen Fall in eine Konkurrenz zur klassischen Gemeinwesenarbeit und zu langjährigen "Betreuungsprofis" treten.

Über das Themenfeld Bürgerbeteiligung und Aktivierung gingen die Meinungen weit auseinander. Auf der einen Seite wurde konstatiert, dass sich die Bewohner in den Gebieten nicht als "Bürger" verstehen und sich nicht angesprochen fühlen. Bürgerbeteiligung würde als Zauberwort benutzt und hätte teilweise nur den Zweck, Förderanträge aussichtsreicher zu machen. Der Bürgerbeteiligung im Allgemeinen wurde der Vorwurf gemacht, der ihr innewohnende Integrationsgedanke sei sehr deutsch-pädagogisch und verkenne, dass viele Zielgruppen eigentlich nur im Eigeninteresse handeln, um ihre Forderungen durchzusetzen. Auf der anderen Seite berichteten Teilnehmer aber von ihren guten Erfolgen mit einer Aktivierung durch persönliches Aufsuchen und ständigen Kontakt mit den Zielgruppen. Die Eigeninteressen der Gruppen wurden diesen nicht abgesprochen, aber es komme vor allem auf Kommunikation, Vermittlung und "Koordinierung des Nebeneinanders" an. Bürgerbeteiligung sei als zentrales Element jeder Stadtentwicklung unverzichtbar. Deshalb sei sie eine wichtige Aufgabe für den Quartiermanager.

Für eine Reihe von Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die bisher mit der Definition eines Quartiermanagements noch gar nicht in Berührung gekommen waren, standen Fragen zur Organisationsstruktur, zum personellen Umfang, zur Verortung im Stadtteil und zur Finanzierung im Vordergrund. An diesem grundlagenorientierten Themenfeld entspann sich eine Diskussion über die Begriffsabgrenzung zwischen Stadtteilmanagement und Quartiermanagement. Eine klare Trennung und entsprechende Erklärungsversuche machten sich an sehr unterschiedlichen Kriterien fest: vom sozialen Geflecht und der Quartiersidentität verschiedener regionaler Ausprägungen in Deutschland bis hin zu variierenden Organisationsstrukturen auf kommunaler Ebene. Das Land Sachsen beispielsweise versucht derzeit eine einheitliche Definition und Sprachregelung für seine Programmgebiete zu finden.

Qualifikationen und Kompetenzen von Quartiermanagement

Quartiermanagement muss

Die Erfahrung zeigt, dass in den meisten Quartieren schon seit vielen Jahren die unterschiedlichsten Akteure vorhanden, aber vielerorts weder vernetzt noch koordiniert sind. Dass sich diese Aufgaben allein durch die Beauftragung eines Büros oder Trägers als Stadtteilmanagement lösen lassen, ist unwahrscheinlich. Management und Koordination müssen am besten (auch) auf kommunaler Ebene stattfinden (z.B. Stabsstelle beim Bürgermeister), und die Verwaltung sollte gegebenenfalls auf externes Know-how zurückgreifen. Der Quartiersbeauftragte kann formell oder informell im Sinne einer Dienstleistungsagentur als "Anwalt" betrachtet werden. Das Kooperative Stadtteilmanagement in Hessen baut auf eine Aufgabenteilung (Tandem) und definiert per Satzung die Rolle des Bürgers (seine Aufgaben/sein Mitspracherecht) im Prozess.

Stadtteilmanager müssten regelmäßig fortgebildet werden und in Austausch treten, um interdisziplinäre Sichtweisen zu schulen und Interesse für Handlungsfelder zu wecken, die nicht zu ihren originären Ausbildungsgebieten gehören (z.B. Soziales/Gemeinwesenarbeit versus Lokale Ökonomie/Planung). Demgegenüber sei in der Realität bisher häufig eine Funktionszuweisung durch Planstellen vorzufinden.

Offenbar gibt es in einer Reihe von Kommunen die Ansicht, das Quartiermanagement sei auch für die Erstellung eines Integrierten Handlungskonzepts ähnlich eines Planungsauftrags allein verantwortlich. In der Arbeitsgruppe herrschte aber Einigkeit, dass ein Quartiermanagement nur einer der Beteiligten im Rahmen der Erarbeitung eines Integrierten Handlungskonzepts sein kann. Da die Integrierten Handlungskonzepte aber "offen" und im Laufe des Stadterneuerungsprozesses anpassbar sein sollten, kommt dem Quartiermanagement eine wichtige Rolle als Schnittstelle zu. Die kontinuierliche Rückkoppelung in horizontaler und vertikaler Richtung der Prozesse und des Anpassungsbedarfs gehöre daher in die Aufgabenbeschreibung eines Quartiermanagers. Dies solle im Sinne einer Organisationsentwicklung ähnlich der großer Unternehmen verstanden werden, die in ein Projektmanagement übergehe.

Daraus ergeben sich generelle Fragen:

Exkurs Finanzierung von Quartiermanagement

Als großes Problem stellen sich die Finanzierung und Abrechnungsfähigkeit von Quartiermanagement dar, die in den Bundesländern sehr unterschiedlich gehandhabt werden. Baden-Württemberg hält Quartiermanagement im Sinne der Städtebauförderung derzeit für nicht abrechnungsfähig, beabsichtigt aber die Richtlinien im Hinblick auf eine Förderfähigkeit aufzubrechen. In Schleswig-Holstein ist Quartiermanagement förderfähig, sofern es sich um beauftragte Dritte handelt und nicht um Planstellen der Kommune. Es muss ausgeschrieben werden. In Hessen musste aufgrund der Konstruktion der Aufgabenbereiche nur in einem Fall eine Ausschreibung durchgeführt werden. Unterschiedliche Trägerkonstruktionen aus Büros, Verbänden oder auch wohnungsunternehmernahen Einrichtungen betreuen das förderfähige Quartiermanagement. Auch das Tandem, eine Kombination aus sozialem Träger und einem Planungsbüro für das Quartiermanagement, ist förderbar.

Die derzeit mancherorts fehlende Förderfähigkeit und der damit einhergehende Zwang zur vollständigen Eigenfinanzierung führt dazu, dass sich viele Kommunen in den entsprechenden Bundesländern noch sehr zurückhaltend in Sachen Einrichtung von Quartiermanagement verhalten.

Die Entscheidung über Anträge (einschließlich des Quartiermanagements) treffen in Hessen die Kommunen. Das Land entscheidet hier nicht über einzelne Projektanträge. Der nichtinvestive Anteil einschließlich des Quartiermanagements sollte aber rund 30 Prozent nicht überschreiten, um den investiven Charakter im Sinne der Städtebauförderung nicht zu verändern.

Beim Programm Soziale Stadt handelt es sich weiterhin um ein investives Programm. Neu ist aber der "soziale Gedanke", der auf diesem Weg Eingang in die Städtebauförderung findet. Als weitgehend neu wird der Gedanke des ressortübergreifenden Handelns und integrierter Lösungsansätze gesehen. Da aber ressortübergreifendes Planen und Arbeiten schon auf Landesebene nicht oder nur sehr schwerfällig funktioniert, scheitern diese Prozesse häufig auch auf kommunaler Ebene – teilweise auch an Unverständnis oder politisch motivierten Egoismen. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Arbeitsgruppe berichten von einer verbreiteten großen Enttäuschung über die Zwänge und nur eingeschränkten, fast marginalen Möglichkeiten, die das Programm trotz großer Euphorie auf der Starterkonferenz zu bieten scheine.

Erforderliche Basisqualifikationen

Die Person des Quartiermanagers muss über eine Vielzahl an Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen. Durch Tandem-Konstruktionen können unterschiedliche Qualifikationen kombiniert werden. Gleichzeitig sollte es auf kommunaler Ebene eine Form von Projektmanager geben, der im Sinne einer Schnittstellenfunktion für die Koordination mit der Stadtverwaltung sorgt. Für die Bewohnerschaft notwendig ist vor allem Transparenz über die Zuständigkeiten und Entscheidungsprozesse. Zum Spektrum der angesprochenen Qualifikationen gehörten:

Die berufliche Herkunft der potenziellen Quartiermanager kann vielfältig sein. Je nach Gebietsgröße verändert sich die Anzahl der Personen und das Volumen der finanziellen Aufwendungen für ein Quartiermanagement.

Die bereits als Quartiermanager tätigen Teilnehmerinnen und Teilnehmer nannten als hilfreiche Vorqualifikationen für ihre Arbeit gute Kontakte in und Kenntnisse über das Gebiet, berufliche Erfahrungen im Bereich der Planung, der Sozial- und Gemeinwesenarbeit sowie in Dienststellen der Stadtverwaltung, dazu gute Grundkenntnisse über Förderstrukturen. Zugleich gehörten genau diese Vorqualifikationen zu den von ihnen genannten nicht vorhandenen wünschenswerten Themenfeldern wie darüber hinaus Mitteleinwerbung, Finanzierung, Fundraising, Öffentlichkeitsarbeit, Außendarstellung, Erlernung von Teamkompetenzen (auch im Umgang mit den Tandem-Partnern), Moderation, Methodenkenntnisse, Zeitmanagement, Eigen- und Mitarbeitermotivation.

Der Bedarf an Qualifizierung der als Quartiermanager Tätigen ist da und nimmt immer mehr zu. Als erste Ansätze für Angebote wurden genannt:

Entscheidend wird vor allem sein, inwieweit es gelingt, die meist als Einzelkämpfer im Programm Soziale Stadt tätigen Quartiermanager immer wieder zu motivieren.

Fazit

Es zeigte sich, dass es einen großen Diskussionsbedarf gibt – dies weniger über die Qualifikationen und Aufgaben, als vielmehr über sehr praktische Fragen wir Organisationsstruktur, Aufbau, Finanzierung und Institutionalisierung von Kommunikation zwischen Quartiersebene, Quartiermanagement und Stadtverwaltung. Hier wurden zahlreiche Detailfragen aufgeworfen. Für vier Themenfelder wurde ein großer Bedarf an zukünftigem Austausch signalisiert: grundlegende organisatorische Fragen, Finanzierung und Abrechnungsfähigkeit, Erfahrungsaustausch unter bereits als Quartiermanager Tätigen sowie Qualifizierungsmöglichkeiten und Fortbildung.

Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Arbeitsgruppe 4

Name

Vorname

Institution

Bischoff

Ariane

Planungsbüro BASTA

Blank

Beate

empowerment consulting

Bröske

Karin

Stadt Cottbus

Eisenhauer

Martin

Stadt Pforzheim

Harder

Ingrid

Innenministerium Schleswig-Holstein

Hartmann

Bernd

 

Hermeler

Viktor

Gemeinde Belm

Hochtritt

Petra

Stadt Leipzig

Kauerhof

Uwe

Stadt Cottbus

Klaus

Wolfgang

Deutsche Bau- und Grundstücks AG,
Regionalbüro BauGrund Wismar

Kleeblatt

Götz

Lutherstadt Wittenberg

Knies

Iris

Stadt Seligenstadt

Löser

Heike

Rostocker Ges. f. Stadterneuerung, Stadtentwicklung und Wohnungsbau mbH

Neumahr

Adolf

Nachbarschaftswerk e.V.

Ohlig

Maria

Wohnungsgenossenschaft Am Beutelweg

Pauly

Martina

FIRU mbH

Petri

Friedhelm

Stadt Northeim

Pfauth

Anton

Wirtschaftsministerium Stuttgart

Pröbstl

Christine

Stadt Rosenheim

Queins

Benedikt

Sozialplanungsbüro Schneider + Kappenstein

Raabe

Rudolf

Hessisches Wirtschaftsministerium

Schatz

Barbara

Stadt Nürnberg

Schaufler

Manfred

Stadt Karlsruhe

Schmitz

Ludger

Urbane Projekte Schmitz Potsdam

Schütz-Iller

Petra

Kommunale Arbeitsförderung Kassel gGmbH

Spieckermann

Holger

Fachhochschule Köln

Strauss

Wolf-Christian

Difu

Thies

Reinhard

LAG Soziale Brennpunkte

Vogel

Sybille

Stadt Schwarzenberg

Voß

Brigitte

Ev. Fachhochschule

Weißberg

Jindra

Stadt Bautzen

Wollenberg

Erika

Stadt Schwerin
Soziale Stadt © 2000-2007 Deutsches Institut für Urbanistik
Im Auftrag des BMVBS vertreten durch das BBR. Zuletzt geändert am 14.04.2004