soziale stadt - bundestransferstelle
besonderem Entwicklungsbedarf - Soziale Stadt"
Moderatorin: Marion Schmitz,
Dreieich-Sprendlingen
Sprecherin: Kerstin Jahnke,
Erkner
Berichterstatter: Klaus Austermann,
Dortmund
Fast alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Arbeitsgruppe haben beruflich in irgendeiner Weise mit Quartiermanagement zu tun. Dennoch kristallisierten sich in der kurzen Vorstellungsrunde sehr unterschiedliche Erfahrungshorizonte heraus. Während einige der Teilnehmenden aus Verwaltung, Projektentwicklung, Sanierungsträgerschaft, Wissenschaft usw. bereits mehrere Jahre lang in diesem Bereich tätig sind, berichtete eine Reihe von Akteuren, erst derzeit damit zu beginnen, sich mit Quartiermanagement auseinander zu setzen. Es wurde die Erwartung geäußert, Erfahrungen in anderen Gebieten sowie Anregungen und Ideen Quartiermanagement (z.B. in punkto Aufbau und Organisation) aus der Arbeitsgruppe mitzunehmen. Weitgehende Einigkeit wurde darüber erzielt, sich weniger mit kleinteiligen technischen Fragen zu befassen, als vielmehr wichtige Rahmenbedingungen sowie einige Erfahrungsberichte zu besprechen und die Diskussion schließlich auf drei zentrale Aspekte zuzuspitzen:
- Prozessverantwortung für das Quartiermanagement,
- Organisationsmodelle für die Zusammenarbeit im Quartier und
- Instrumente/Methoden zur Vernetzung von Akteuren.
Den Einstieg in die Diskussion bildete der Versuch einer Klärung des Begriffs Quartiermanagement. Recht schnell wurde deutlich, dass es keine grundsätzliche, allgemein anerkannte Definition gibt. Es werden durchaus unterschiedliche Aufgabenprofile damit verbunden. Im Verständnis einiger Arbeitsgruppenteilnehmer ist Quartiermanagement als aktivierendes Engagement im Sinne von Gemeinwesenarbeit zu verstehen. Aufgaben im Bereich Verfahrensträgerschaft (Fördermittelbeantragung/-koordination usw.) lägen hingegen im Zuständigkeitsbereich anderer Institutionen. Demgegenüber gebe es jedoch auch Beispiele für umfassendere Definitionen von Quartiermanagement, die trägerschaftliche Aufgaben ausdrücklich mit einschließen (z.B. in Nordrhein-Westfalen).
Eine Hauptaufgabe des Quartiermanagements wurde darin gesehen, Strategien zur Einbindung der unterschiedlichen Akteure im Stadtteil zu entwickeln. Die Auflistung der Akteure ergab ein sehr heterogenes Spektrum von Interessengruppen, z.B. öffentliche und private Träger, Wohnungsunternehmen, Verwaltungsstellen, Bürger(-vereine), Privatwirtschaft usw. Diese Gruppen verfolgten nicht immer gemeinsame Interessen, sondern stünden oftmals auch in Konkurrenz zueinander. Für das Quartiermanagement komme es darauf an, eingefahrene Strukturen aufzubrechen und Konsens bezüglich grundlegender Fragen der zukünftigen Entwicklung des Stadtteils herzustellen.
Rahmenbedingungen
Bevor Fragen zur Vernetzung der Akteure im Quartier diskutiert wurden, ging die Arbeitsgruppe auf einige grundsätzliche Voraussetzungen für erfolgreiches Quartiermanagement ein.
- Wichtigste Bedingung sei, dass bei allen in den Prozess involvierten Akteuren (sowohl Stadtteilbewohnern/-akteuren als auch Politik und Verwaltung) ein deutlich artikulierter gemeinsamer Wille zum Quartiermanagement erkennbar sei. Dazu sei es notwendig, dass die Grundphilosophie der Sozialen Stadt (integriertes Arbeiten, Bewohneraktivierung, Einbindung der Vor-Ort-Akteure usw.) in den Köpfen verankert ist.
- Seitens der kommunalen Politik und Verwaltung müsse die Bereitschaft vorhanden sein, Kompetenzen in den Stadtteil abzugeben. Diese Machtverlagerung müsse so weit institutionalisiert sein, dass ein Mindestmaß an Legitimation und konkreten Entscheidungsbefugnissen für das Quartiermanagement bzw. die Stadtteilgremien gegeben ist und die Wege zu den politischen Entscheidern kurz sind.
Entsprechende Rahmenbedingungen erschienen den Diskutierenden durchaus klärungsbedürftig bzw. erwähnenswert, da sie oftmals nicht gegeben seien was die Erneuerungsprozesse von vornherein erheblich erschwere und langfristigen Erfolg unter Umständen verhindere.
Erfahrungsberichte
Von vielen Arbeitsgruppenteilnehmern wurde der Wunsch nach Berichten aus Kommunen/Stadtteilen geäußert, in denen bereits Erfahrungen mit Quartiermanagement vorliegen. Deshalb stellten einige AG-Teilnehmer mit entsprechendem Erfahrungshintergrund Praxisbeispiele des Quartiermanagements bzw. zur Vernetzung und Zusammenarbeit der Akteure vor Ort in Grundzügen dar. Dabei wurde zunächst deutlich, dass in den verschiedenen Gebieten jeweils sehr unterschiedliche Ausgangsstrukturen vorhanden sind, auf die man aufbauen könne, innerhalb derer jedoch auch Konkurrenzen bestünden, die zu berücksichtigen seien. Im Mittelpunkt stand vor allem die Frage, wie das Quartiermanagement implementiert wurde bzw. werden kann. Diesbezüglich wurde grob betrachtet eine Differenzierung in verwaltungsdominierte Strukturen einerseits und in unmittelbar von den Lebenswelten der Bewohner ausgehende Herangehensweisen andererseits gesehen (wobei nicht eindeutig geklärt wurde, ob es sich dabei tatsächlich um gegensätzliche Pole handelt).
- Für den ersten Fall wurde der Prozess als verwaltungsbestimmt (top-down) umschrieben. Gemäß verwaltungstechnischen Sichtweise erfolge die Einrichtung zusätzlichen Struktur im Quartier, wobei die Gefahr bestehe, dass diese Struktur nur neben dem schon bestehenden Beziehungsgeflecht im Quartier arbeitet, anstatt z.B. Stadtteilakteure gleichberechtigt mit einzubeziehen oder ihnen Entscheidungsbefugnisse zu übertragen. Für Akteure, die als Quartiermanager in einem verwaltungsbestimmten Prozess arbeiten, stellt sich z.B. die Frage, wie Vor-Ort-Akteure in die Leitbild-/Zielfindung eingebunden werden können.
- Ein Quartiermanagement-Ansatz, der sich stärker an den Lebenswelten der Quartiersbewohner orientiert und von den tatsächlichen Verhältnissen vor Ort ausgehend Strukturen entwickelt (bottom-up), wurde von vielen Anwesenden als die bessere Alternative angesehen. Allerdings, so wurde mehrfach betont, habe dieser Ansatz einen relativ anstrengenden Vorlauf und der Prozess der Netzbildung gehe eher langwierig vonstatten. Man könne oftmals nicht davon ausgehen, dass schon organisierte (Bewohner-)Strukturen im Quartier vorhanden seien. Daher müsse für die Sensibilisierung und Aktivierung der Bürger von der Problemartikulation bis hin zum ehrenamtlichen Engagement in einem späteren Stadium viel Zeit und Energie aufgebracht werden. Am Ende dieses Findungsprozesses während dessen sich möglicherweise einige Opinion-Leader im Quartier herauskristallisieren bestehe jedoch eine vergleichsweise gute Ausgangsbasis für den Aufbau selbsttragender Strukturen. Kritisch wurde angemerkt, dass Politik/Verwaltung es sich in einigen Fällen allerdings zu einfach machen würde, indem sie zwar die Öffnung vorhandener Strukturen und die Abgabe von Kompetenzen proklamiere, dabei jedoch nur Verantwortung auf die Stadtteilebene abwälze. Dies könne leicht zu Überforderung des Quartiermanagements bzw. der Stadtteilakteure führen.
Zum Ende der Diskussion hin erfolgte schließlich eine Zuspitzung auf drei zentrale Aspekte und Fragestellungen:
Prozessverantwortung
Eine zentrale Frage im Hinblick auf die Zusammenarbeit der Akteure im Quartier war die nach der Verantwortlichkeit für den Gesamtprozess der Quartiersentwicklung. Je nach Zuständigkeit für deren Steuerung bestünden unterschiedliche Implikationen für bzw. Herangehensweisen an die Netzwerkbildung vor Ort. Die genannten Beispiele changieren zwischen dem Stadtplanungsamt als alleinigem Verantwortlichen, einer dezernatsübergreifenden Verantwortung (Lenkungsgruppe unter Beteiligung verschiedener kommunaler Dezernate) und Sanierungsträgern als Prozessverantwortlichen.
Eine weitere Alternative ist aus der Sicht einiger Teilnehmer ausdrücklich auch eine direkt beim Quartiermanagement angesiedelte Prozessverantwortung. Weiterhin denkbar sei eine Kombination der genannten Modelle mit aufgesplitteten Teil-Verantwortlichkeiten.
Als Grundtenor zeichnete sich hier ab, dass einer dezentraleren Prozessverantwortung (z.B. Quartiermanagement mit hohen Entscheidungsbefugnissen) der Vorzug vor einer ausschließlich extern dominierten Verantwortlichkeit eingeräumt wurde.
Organisationsmodell
Als organisatorischer Kristallisationspunkt für die Vernetzung und Zusammenarbeit der Vor-Ort-Akteure ist nach Ansicht der Arbeitsgruppe eine zentrale Institution wie z.B. ein Quartiermanagement oder ein Sanierungsbüro notwendig. Eine entsprechende Einrichtung hätte zunächst die Aufgabe, einen gemeinsamen Grundkonsens im Quartier herbeizuführen (z.B. über Ansprache der Akteure und Förderung einer Kommunikationsinfrastruktur). Als Voraussetzung für erfolgreiche Arbeit wurde der direkte Draht zu den Entscheidern in Politik und Verwaltung gesehen. Ansonsten bestehe die Gefahr, dass mühsam im Quartier ausgehandelte Kompromisse im Nachhinein wieder verworfen würden was die Glaubwürdigkeit des Erneuerungsprozesses beschädige und die zukünftige Mitwirkungsbereitschaft im Quartier einschränke.
Grundvoraussetzung für einen ernsthaften Erneuerungsprozess sei die möglichst breite Einbindung und Beteiligung der Bewohnerschaft und Vor-Ort-Akteure. Einen entsprechend hohen Stellenwert sollte im Selbstverständnis des Quartiermanagements die Aktivierung und Partizipation der Bewohnerinnen und Bewohner haben. Beim Aufbau einer Kommunikations- und Kooperationsinfrastruktur müsse auch darauf geachtet werden, eine möglichst paritätische Besetzung von Gremien mit verschiedenen Trägern und Interessengruppen zu erreichen. Die effektive Vernetzung zwischen den Quartiersakteuren könne nur gelingen, wenn Partner gefunden würden, die willens und in der Lage sind, das Quartiermanagement zu unterstützen (z.B. bei der Bewohneraktivierung oder auch der Fördermittelakquise). Dabei käme es wesentlich darauf an, den Akteuren im Quartier die Vorteile der Zusammenarbeit mit dem Quartiermanagement aufzuzeigen. Dies könnten z.B. bürokratische Erleichterungen oder auch ökonomische Argumente sein.
Instrumente/Methoden für die Vernetzung aller Akteure
Um eine effektive Kooperationsstruktur aufzubauen, gebe es, so die einhellige Meinung, keinen allgemein gültigen Königsweg. Vielmehr komme es darauf an, offen gegenüber Prozessen und Ideen aus dem Quartier zu sein und einen vielfältigen Methodenkoffer unter Berücksichtigung der örtlichen Ausgangssituation effektiv zu nutzen. Dies könne in der Praxis die Etablierung einer Bandbreite verschiedener Gremien im Stadtteil bedeuten. Erfahrungen in Nordrhein-Westfalen hätten z.B. ergeben, dass sich im Laufe des Prozesses eine abgestufte Gremienstruktur mit vielfältigen Formen der Zusammenarbeit (z.B. Stadtteilkonferenzen, thematische Arbeitskreise, Runde Tische, Projektrunden, Bewohnervereine usw.) in einzelnen Stadtteilen entwickelt hat. Bei dieser Vernetzung habe das Quartiermanagement jeweils eine entscheidende Rolle hinsichtlich Organisation und Pflege der Kooperationsstrukturen gespielt.
Es wurde betont, dass eine erfolgreiche Anwendung der Instrumente und Methoden erheblich von den zur Verfügung stehenden Gestaltungsspielräumen abhängt. In den Arbeitsgremien sollten wie für das Quartiermanagement generell Kompetenzen und Befugnisse vorhanden sein, Beschlüsse und Arbeitsergebnisse zeitnah in die Tat umzusetzen.
Als weiterer Themenaspekt wurde der Umgang mit Konflikten im Quartier angesprochen. Hierzu wurde die Meinung vertreten, Problemkonstellationen nicht aus dem Weg zu gehen, sondern Konflikte bewusst sichtbar zu machen, sie zuzuspitzen und produktiv zu machen. Dies könne einerseits zur kritischen Auseinandersetzung um die Entwicklung des Quartiers beitragen und steuere andererseits dazu bei, Hindernisse für das Quartiermanagement aus dem Weg zu räumen.
Fazit
Die große Anzahl der an der Arbeitsgruppe Teilnehmenden mit ihren unterschiedlichen Erfahrungshorizonten und inhaltlichen Erwartungen machte die Diskussion nicht immer einfach. Vereinzelt gestellte detailliertere Fragen zur Organisation eines Quartiermanagements (Finanzierung/Personal usw.) konnten in diesem Rahmen nicht eingehend diskutiert werden. Stattdessen reflektierte die Diskussion die grundsätzlichen Herangehensweisen an Quartiermanagement und speziell an die Organisation der Vernetzung der Vor-Ort-Akteure. Anschaulich wurde insbesondere, dass die Prozessverantwortung für die Quartiersentwicklung und die organisatorische Aufhängung des Quartiermanagements von enormer Bedeutung für das Engagement und die Vernetzung der Vor-Ort-Akteure sind.
Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Arbeitsgruppe 1
|
Name |
Vorname |
Institution |
|
Altenburger |
Edda |
Stadt Gera |
|
Austermann |
Klaus |
ILS Dortmund |
|
Bauer |
Beate |
IFU GmbH Sachsen |
|
Brünner |
Ursula |
Stadt Frankfurt am Main |
|
Eichler |
Maike |
DI Deutsche BauBeCon AG |
|
Fabich |
Matthias |
Stadt Hannover |
|
Frede |
Jan |
Stadt Lüneburg |
|
Herrmann |
Ute |
S.T.E.R.N. GmbH |
|
Jahnke |
Kerstin |
IRS |
|
Kaufmann |
Andreas |
Stadt Leipzig |
|
Kirchhefer |
Lutz |
Wüstenrot Städtebau |
|
Koth |
Birgit |
Stadt Wismar |
|
Litges |
Gerhard |
ISSAB |
|
Lößner |
Karin |
Arbeit und Leben |
|
Möller |
Sina |
Stadt Lu.-Wittenberg |
|
Neumann |
Ingo |
Institut für ökologische Raumentwicklung |
|
Noetzel |
Roman |
|
|
Schindler |
Klaus |
GRWS Rosenheim |
|
Schmidt |
Christoph |
Stadt Fulda |
|
Schmitz |
Marion |
|
|
Siemen |
Ruth |
Stadt Leipzig |
|
Simon |
Heribert |
LAG Soz. Brennpunkte Nds. e.V. |
|
von Woedtke |
Frank |
Stadt Ebersbach |
|
Warncke-Seithe |
Eberhard |
Hilfe vor Ort e.V. |
Im Auftrag des BMVBS vertreten durch das BBR. Zuletzt geändert am 14.04.2004