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Bericht aus der Arbeitsgruppe 7:
Fortschreibung und Umsetzung der Integrierten Handlungskonzepte

Moderation und Berichterstattung:
Heidede Becker, Deutsches Institut für Urbanistik, Berlin

In der Arbeitsgruppe diskutierten zwischen zwölf und 15 Teilnehmerinnen und Teilnehmer, überwiegend aus der kommunalen Verwaltung. Nur wenige hatten bereits Erfahrungen mit der Entwicklung von Integrierten Handlungskonzepten gemacht; den meisten ging es deshalb darum, überhaupt erst einmal Informationen über die Aufstellung, Umsetzung und Fortschreibung solcher Konzepte zu bekommen.

Wolfram Schneider vom Stadtplanungsamt Gelsenkirchen stellte in seinem Impulsreferat die "Suchwege" und Stationen bei der Entwicklung des Handlungskonzepts für den Stadtteil Gelsenkirchen Bismarck/Schalke-Nord dar, in dem seit 1994 integrierte Stadtteilentwicklung auf der Basis des nordrhein-westfälischen Landesprogramms "Stadtteile mit besonderem Erneuerungsbedarf" umgesetzt wird. Die bei der integrierten Stadtteilentwicklung in diesem Gebiet gemachten Erfahrungen flossen in die Erarbeitung eines Integrierten Handlungskonzepts für den 2002 als Programmgebiet der Sozialen Stadt ausgewiesenen Stadtteil Gelsenkirchen Südost ein. An diese Ausführungen schloss sich eine lebhafte Diskussion an, die sich vor allem auf die folgenden Punkte bezog:

Häufiger Befund: Projekte vor Gesamtkonzept

In der Befürwortung des integrierten Ansatzes bei der Stadtteilentwicklung waren sich alle Arbeitsgruppenmitglieder einig, auch darüber, dass eine Basis für dieses integrierte Vorgehen durch die Erarbeitung Integrierter Handlungskonzepte geschaffen werden könnte. Die Praxis weicht davon allerdings teilweise noch deutlich ab. Vorerst liegt der Aktionsschwerpunkt häufig noch auf der Konzipierung und Umsetzung von Projekten, durchaus mit integrativen Qualitäten, aber noch ohne schlüssiges Gesamtkonzept.

Da die Erarbeitung des von den Ländern beim Antragsverfahren geforderten Konzepts meist mit dem Zeitdruck der Programmanmeldungsfristen konfrontiert ist, spielen Projekte eine dominante Rolle. Sie lassen sich schneller entwickeln; außerdem können mit ihnen rasch sichtbare Erfolge und Multiplikatorwirkungen erzielt werden. Von projekt-übergreifenden Handlungskonzepten konnte deshalb auch nur in Einzelfällen berichtet werden.

Was bei Integrierten Handlungskonzepten zu beachten ist

In der Startphase der Erarbeitung von Integrierten Handlungskonzepten - dies wurde von verschiedenen Seiten betont - geht es sehr stark um die Vernetzung der vielen Aktivitäten und Akteure im Stadtteil. Um hier weiterzukommen, hilft gute Moderation weiter (möglicherweise auch durch Externe). Als besonders wichtig wurde hervorgehoben, sich möglichst frühzeitig nach Bündnispartnern innerhalb und außerhalb der Verwaltung umzusehen. Hierfür, so wurde aus den Gelsenkirchener Erfahrungen berichtet, erweisen sich regelmäßige Projektrunden als hilfreich, z.B. Runde Tische, an denen sich die verschiedenen Akteure und Fachrichtungen (einschließlich beispielsweise auch der Polizei unter kriminalpräventiven Aspekten) versammeln und die Einzelheiten der Handlungskonzepte erörtern.

Die Länder stellen bezüglich der Integrierten Handlungskonzepte unterschiedliche Anforderungen. Aus nordrhein-westfälischer Sicht hat sich bewährt, dass Vertreterinnen und Vertreter des Landes bei wichtigen Stadtteilprogrammen auch zur Ortsbesichtigung bereit sind. Dies hilft, Verständigungsprobleme zu beseitigen. Von mehreren Anwesenden wird berichtet, dass Schwierigkeiten oft durch die Ängstlichkeit der Bezirksregierungen verursacht würden. Die Ministerien agierten teilweise offener.

Weil die meisten der Teilnehmerinnen und Teilnehmer noch am Anfang der Entwicklung von derartigen Konzepten stehen, hatte die Frage große Bedeutung, welches Bestandswissen, welche Voruntersuchungen nötig sind, um zu fundierten und tragfähigen Integrierten Handlungskonzepten zu gelangen. Vorgeschlagen wurde in diesem Zusammenhang, die sozialstatistischen Analysen auf die problembehafteten Gebiete zu konzentrieren. Außerdem sollten diese quantitativen Analysen durch qualitative Komponenten, beispielsweise Interviews mit Schlüsselpersonen, ergänzt werden. Lebensverhältnisse lassen sich nur sehr unvollkommen und ausschnitthaft statistisch beschreiben.

Die Handlungsfelder, Maßnahmen und Projekte der Integrierten Handlungskonzepte müssen aus der örtlichen Situation abgeleitet werden. Das Konzept selbst sollte aus vielen Elementen bestehen: Identifizierung der Probleme sowie der Ressourcen und Potenziale des Stadtteils, Organisation und Management der Programmumsetzung, Maßnahmen und Projekte zur Problemlösung, Modelle der Beteiligung und Aktivierung, Kosten- und Finanzierungsübersicht, Vorschläge zur Evaluierung und zum Aufbau eines Sozialraum-Monitoring. Zu Beginn aber sei es ganz zentral - so wurde von einigen Seiten argumentiert -, sich gemeinsam über die längerfristigen Ziele klar zu werden, die aber möglichst handhabbar und umsetzbar ausgerichtet sein müssten.

Übereinstimmung bestand darüber, dass die Handlungskonzepte für Zieländerungen offen sein sollten, gleichzeitig müssen sie aber auch Verbindlichkeit besitzen, um praktikabel zu sein. Diese Verbindlichkeit wird in der Regel durch einen politischen Beschluss hergestellt; die Flexibilität lässt sich im Rahmen der Fortschreibung herstellen, was aber im Idealfall auch wieder politische Beschlüsse zur Folge haben sollte. Weiter sind die Handlungskonzepte dadurch charakterisiert, dass verschiedene Prozesse gleichzeitig verlaufen, z.B. Zielfindung und Umsetzung.

Als ein besonderes Problem wird herausgestellt, dass die verschiedenen Förderprogramme noch nicht benutzerfreundlich aufbereitet seien, was die Umsetzung der Integrierten Handlungskonzepte deutlich erschwert.

Fazit: Gefragt ist ein Mentalitätswandel

Trotz der bei manchen noch spürbaren Zweifel am Nutzen von Integrierten Handlungskonzepten, trotz teilweise ernüchternder Erfahrungen bei der ämterübergreifenden Kooperation sowie Skepsis hinsichtlich der Beteiligung der Bewohnerschaft und der lokalen Akteure überwogen bei den meisten Arbeitsgruppenmitgliedern Hoffnungen in Richtung "Machbarkeit". Wo bereits positive Erfahrungen mit ämterübergreifender Zusammenarbeit gemacht wurden, herrschte das Motto: "Das hat Spaß gemacht" vor. Begeisterung - da waren sich alle einig - ist ein Schlüssel zum Mentalitätswandel nicht nur in der Verwaltung, sondern auf allen Ebenen.

Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Arbeitsgruppe 7